Das große Prinzip von ADM lautet: „Zuerst der Mensch“

Wie haben Sie in Ihrer Organisation das Thema Vielfalt definiert?

ADM Interactive hat schon seit seiner Gründung die Vielfalt unterstützt. Das heißt, dass wir seit über 20 Jahren bei allem, was wir tun, vorrangig den Menschen und dessen Eigenschaften berücksichtigen. Wir haben Vielfalt immer unterstützt, weil wir davon überzeugt sind, dass sie ein wichtiger Faktor für die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit ist. Und wenn unsere Mitarbeiter sehen, dass wir uns tatsächlich um sie kümmern, dann sind sie wiederum motivierter.

Natürlich haben wir uns außer bei ADM Interactive auch in den anderen Geschäftsbereichen der ADM-Gruppe an dieses große Prinzip – zuerst den Menschen – gehalten.

Wenn man aber das Ganze aus einem breiteren Blickwinkel betrachtet, dann sieht man, dass die Unterstützung von Vielfalt und die Sorge um die Menschen in unserer Gesellschaft als Ganzes sehr wichtig ist und nicht nur für eine Handvoll von Organisationen. Ich glaube, dass ADM zusammen mit anderen Unternehmen, die sich durch Vielfalt auszeichnen, einen bedeutenden Beitrag leistet und ein Beispiel dafür gibt, wie man eine Gesellschaft erschafft, die jeden einzelnen Menschen in ihr wertschätzt.

Wie wird die Vielfalt in Ihrem Unternehmen gehandhabt? (Erzählen Sie uns etwas mehr darüber, wer das macht und wie, welche Art von Prozessen Sie dabei nutzen)?

Wir verwenden unterschiedliche Instrumente für das Vielfaltsmanagement, aber es ist dabei wichtig zu beachten, dass jedes Instrument erst dann wirklich nützlich wird, wenn die Unternehmenskultur und die Werte eines Unternehmens etabliert sind.

Eines unserer Instrumente ist die Gallup Employee Engagement-Methode, die als Grundlage für die Entwicklung der unterschiedlichen Instrumente dient, die wir tagtäglich einsetzen. Ein Beispiel dafür ist die Gallup-Q12-Umfrage zum Mitarbeiterengagement, mit der wir zweimal im Jahr das Arbeitsumfeld des Unternehmens im weitesten Sinne messen und mit der wir auch herausfinden können, welche Themen für unsere Mitarbeiter wichtig sind. Und dann können wir noch Einzelgespräche führen, um wirklich tiefer auf die individuelle Ebene des Einzelnen vorzudringen. Außerdem verwenden wir noch den Gallup CliftonStrengths-Stärke-Test, mit dem wir die Stärken der Mitarbeiter und ihr Potenzial herausfinden können, um sie dann in das richtige Team zu stellen, in das sie sich schneller integrieren und in dem sie ihre Stärken in ihrer Arbeit ausspielen können.

Wir verwenden diesen Test sowohl in unserem Anwerbungsprozess als auch intern zur Verwaltung und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. Im Anschluss an diesen Test führen wir auch Einzelgespräche über die Stärken unserer Mitarbeiter. Die Implementierung dieser Gallup-Tools bedeutete zunächst einmal, dass wir uns in den Hintergrund der Methode vertiefen, an mehreren Schulungskursen teilnehmen und sogar einige sehr spezifische Strukturänderungen vornehmen mussten. Das Ergebnis ist aber, dass unsere Mitarbeiter viel engagierter und motivierter sind und ihre Arbeit deutlich fruchtbarer ist.

Neben all den verschiedenen Instrumenten ist ein weiterer wichtiger Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt, die Art und Weise, wie das Unternehmen selbst geführt wird und wie wir mit unseren Mitarbeitern kommunizieren. Unsere Vorstandsmitglieder und Führungskräfte knüpfen viel mehr und öfter Kontakte zu unseren Mitarbeitern, als es das traditionelle, bloße Minimum erfordert. Hier bei ADM treffen sich Manager und Mitarbeiter mindestens viermal im Jahr persönlich, sowohl zu Gesprächen über ihre Entwicklung und Ergebnisse als auch zu Treffen zum Mitarbeiterengagement.

Darüber hinaus erhalten unsere Mitarbeiter alle drei Monate einen gründlichen Überblick über die aktuelle Situation des Unternehmens und alle laufenden Aktivitäten sowie alle Pläne und Bestrebungen für die Zukunft. Die Mitarbeiter von ADM werden auf einer Hauptversammlung wie Eigentümer behandelt, die einen Bericht darüber erhalten, wo der Vorstand die Ressourcen des Unternehmens investiert und wozu sie beitragen. Wir beziehen unsere Mitarbeiter in den unterschiedlichsten Phasen mit ein, indem wir ihnen helfen, neue Strategien, Taktiken und Prozesse auszuarbeiten. Wir sind auch offen für Input seitens unserer Teams und Spezialisten bezüglich ihrer eigenen Wünsche und Vorschläge. Dank unserer transparenten Management- und Beteiligungsmethoden bleiben unsere Mitarbeiter auch in Zeiten größerer Veränderungen zufrieden und motiviert.

Können Sie uns drei Beispiele für Praktiken/Methoden geben, die in Ihrer Organisation sehr gut funktioniert haben und von denen Sie wirklich glauben, dass sie die Schaffung eines vielfältigen und ansprechenden Umfelds unterstützen?

1. Initiative und Unterstützung durch den Vorstand, was wiederum auch einen Führungs- und Kommunikationsstil voraussetzt, der Vielfalt unterstützt.
2. Einbeziehung der Mitarbeiter in die Führung des Unternehmens (durch die Organisation von Team- und Unternehmenssitzungen und Entwicklungstagen sowie durch die Beteiligung aller an der Ausarbeitung neuer Strategien und Prozesse).
3. Wir haben uns das klare Ziel gesetzt, wirklich eine Organisation zu sein, die Vielfalt unterstützt, und wir haben einen strategischen Plan, um dieses Ziel zu erreichen.

Was ist Ihrer Meinung nach der Schlüssel zu einem guten Vielfaltsmanagement?

Einen Zaubertrick gibt es dafür nicht, denn Management besteht aus mehreren wichtigen Aspekten. Aber eine Sache, die sehr wichtig ist, ist die Einstellung des Vorstands zur Vielfalt. Wenn der Vorstand einen Mitarbeiter als Person schätzt und nicht nur dessen Position, dann hat er bereits einen wichtigen Schritt getan. Dies steht in direktem Zusammenhang mit der Konzentration auf die Stärken der Mitarbeiter, was wiederum von der Denkweise des Vorstands abhängt und davon, wie sich dies auf den Rest des Teams auswirkt. Obwohl die Konzentration auf die Stärken „nur“ eine Änderung der Denkweise erfordert, handelt es sich dennoch um einen langfristigen Prozess, in dessen Verlauf auch zu berücksichtigen ist, dass das Management geschult werden muss (laut Gallup-Ideologie hängen z. B. 70 % der Zufriedenheit eines Teams von der Teamleitung ab und nur die anderen 30 % vom eigenen Beitrag des Teams), dazu kommen mögliche Strukturveränderungen.

Bei der Umsetzung der Vielfalt sollte die Beteiligung auf keinen Fall ignorieren, denn die ist ein Schlüsselfaktor bei der Gestaltung der Kultur einer Organisation. Manager, die sich Vielfalt wünschen, müssen allen Mitarbeitern Aufmerksamkeit schenken und diejenigen, die davon betroffen wären, bei allen Änderungen miteinbeziehen. Änderungen sollten nicht vorgenommen werden, um Quoten zu erfüllen, da Quoten die Vielfalt nicht wirklich erhöhen. Vielmehr bewirken sie das Gegenteil! Normalerweise werden Quoten eingeführt, wenn im Management zuvor Fehler gemacht wurden. Aber anstelle von Quoten sollte man sich eher auf das Management und seine Instrumente konzentrieren – den Einstellungsprozess, das Personalmanagement und die interne Kommunikation.

Darüber hinaus ist auch der Kommunikationsstil oder die Art und Weise, wie die Manager mit ihren Mitarbeitern sprechen, sehr wichtig – ob sie dabei so unterschiedliche Sachen wie Hintergrund, Kultur, Rasse, Geschlecht und Alter ihrer Mitarbeiter berücksichtigen.

Bei der Bewältigung von Umgestaltungen ist es auch wichtig, einen Plan parat zu haben und zu verstehen, dass die Kultur der Organisation von allen Mitarbeitern und nicht nur vom Vorstand allein getragen wird. Daher würde ich empfehlen, den Mitarbeitern bei der Erstellung eines solchen Plans eine größere Rolle bei der Unterstützung von Vielfalt und Engagement zuzuweisen.

Auf welche Themen im Zusammenhang mit Vielfalt und Engagement werden Sie sich in den nächsten Jahren konzentrieren?

Vielfalt und Engagement sind für uns nicht nur ein vorübergehender Managementstil. Vielmehr sind beides Teil unserer langfristigen Strategie und eine Verpflichtung und Verantwortung, die der Vorstand für seine derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter übernommen hat. Ausgehend davon liegt unser größter Fokus auf der Wertschätzung unserer Mitarbeiter und der Konzentration auf deren Stärken. Um dies so gut wie möglich zu erreichen, werden wir weiterhin Instrumente wie die Gallup-Q12-Umfrage zum Mitarbeiterengagement und den CliftonStrengths-Stärketest einsetzen, wir werden weiterhin neue Führungskräfte ausbilden, neue und derzeitige Mitarbeiter zu Vielfalt unterrichten und Kommunikationspläne entwickeln, um mehr Themen im Zusammenhang mit Vielfalt innerhalb und außerhalb von ADM zu behandeln.

Sie haben in Ihrer öffentlichen Kommunikation sehr stark die Richtung eingeschlagen, über Vielfalt zu sprechen – warum ist das (das öffentliche Reden über diese Themen) für Sie wichtig?

Das ist wahr – es ist wichtig für uns, und ich bin sehr froh zu hören, dass es auch bemerkt wurde. Wir sind sehr stolz auf die vielfältige Kultur und die starken Werte bei ADM, und wir glauben, dass andere Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes von einer ähnlichen Haltung profitieren könnten. Wenn unsere positiven Botschaften ein breiteres Publikum erreichen können, dann werden Veränderungen viel schneller stattfinden, und das wird Estland letztlich zu einem besseren Land machen, in dem sich jeder wohl fühlen kann.

Warum hielt es ADM für notwendig, sich um das Label „Vielfältiger Arbeitsplatz“ zu bewerben, und was haben Sie durch diesen Prozess gewonnen?

Wenn alle Organisationen das Streben nach einer vielfältigen Kultur als selbstverständlich ansehen und die Menschen so schätzen würden, wie wir es bei ADM tun, dann bräuchten wir auch keine Labels oder Auszeichnungen. In diesem Jahr verlieh das Estnische Zentrum für Menschenrechte dieses Siegel an 32 Unternehmen. Zur Zeit sind aber mehr als 200 000 Unternehmen in Estland registriert…

Für uns war der Bewerbungsprozess einerseits recht einfach (als wir das Bewerbungsformular ausfüllten, hielten wir uns einfach an unsere Werte und sprachen über unsere bisherigen Aktivitäten), andererseits war es aber auch eine großartige Gelegenheit, wirklich über alles, was wir bisher getan haben, noch einmal nachzudenken und zu erkennen, dass selbst wenn wir das Label erhalten, unsere Arbeit zur Förderung der Vielfalt noch lange nicht beendet ist.

Wir betrachten das Label „Wir respektieren Unterschiede“ als eine Art Gütesiegel, das verdeutlicht, dass die Organisation, die es erhalten hat, sich der Unterstützung von Vielfalt und der Schaffung einer besseren Arbeitsumgebung und Gesellschaft verschrieben hat. Dies sind sehr wichtige Werte, die jedes zukunftsorientierte Unternehmen und jede zukunftsorientierte Einrichtung befolgen sollte. Wenn wir in der Lage sind, anderen mit gutem Beispiel voranzugehen und sie durch das Siegel zu ermutigen, dann haben wir unser Hauptziel erreicht.

Sigrid Pedak
ADM Interactive
Leiterin des Bereichs Personalmanagement

Erschienen in: https://humanrights.ee/2020/10/sigrid-pedak-admi-suur-printsiip-on-inimene-ennekoike/